Komt na de Brexit: Europe by Design?

Paul Bessems 01-07-2016

Volgens de conclusie van het filosofisch kwintet (26-6-2016), heeft de Europese Unie, zeker na de Brexit, vooral te maken met een organisatievraagstuk. Dat doet mij als organisatiekundige natuurlijk deugd. Wat mij minder deugd doet is dat ik niet verwacht dat voor de oplossing van dit vraagstuk meer organisatiekundigen ingezet zullen worden. De kans is veel groter dat het probleem met hetzelfde denkkader wordt opgelost als waarmee het ontstaan is. Of is er misschien toch hoop na de zoveelste crisis?

Het organisatievraagstuk dat we moeten oplossen vraagt een brede en diepe analyse, kennis van de organisatietheorie en het kunnen toepassen van moderne organisatiemodellen en organisatietechnologieën. Niet alleen binnen Europa, maar ook binnen Nederland zijn er tal van organisatieproblemen die met het verkeerde perspectief en vaak door verkeerde experts worden opgelost. Actueel zijn bijvoorbeeld de problemen in de (thuis)zorg, het rendementsdenken in het onderwijs, onze (digitale) veiligheid, financiële crisis en nu de gevolgen van de Brexit.

We ervaren in Europa een aantal in potentie ontwrichtende organisatieproblemen: klimaatvluchtelingen, snel stijgende kosten van onze welvaart in combinatie met dalende productiviteit, privacy, ondemocratische macht van grote instellingen en techbedrijven, ongelijke verdeling van werk, inkomen en vermogen, het opraken van schaarse grondstoffen en de opwarming van de aarde. Dit zijn allemaal problemen die door mensen veroorzaakt zijn en ook weer door mensen opgelost kunnen worden. We hebben in het verleden al vaker ontwrichtende problemen opgelost. Denk aan armoede, apartheid en emancipatie. We zijn dus als mens tot veel toe in staat.

We kunnen bovenstaande problemen samenvatten tot welvaartsprobleem. We zijn de afgelopen tweehonderd jaar, mede dankzij ondernemers, juristen, politicologen en economen, in staat gebleken zes keer (!) zoveel welvaart te creëren. Het is nu zaak om dat wat we hebben, te verduurzamen. Daar hebben we een ander systeem en andere experts voor nodig. Maar we worden nog steeds ‘geregeerd’ door directeuren, bankiers, juristen en economen. Dat was prima ten tijde van de industriële revolutie en de wederopbouw. Maar we zitten nu in de overgang van een systeem dat gericht is op steeds meer welvaart ‘produceren’, naar een systeem dat gericht is op het verduurzamen van wat we hebben. Na de crisis van 2008, de vluchtelingencrisis en de Brexit hebben we behoefte aan ‘Europe by Design’.

>> Ga naar artikelpagina

Advertenties

Techne of Sophia, wie hebben we nodig?

Paul Bessems, 08-06-2015

Voor mij is het onmiskenbaar dat we in een fundamentele transitie zitten. Ik begin meestal te tellen met society 1.0 (Klassieke Oudheid), daarna volgen de Oudheid, de Middeleeuwen, de Renaissance, de Verlichting en de Industriële Revolutie. Nu zitten we in een overgang van society 6.0 (gericht op steeds meer welvaart maken en vooral gebruikmakend van de ‘techne’), naar society 7.0 (gericht op verduurzaming van onze welvaart). Bij elke fundamentele transitie speelt filosofie (en ‘Sophia’, wijsheid) een belangrijke rol. En filosofie gaat volgens mij over de juiste vragen stellen: wie zijn we en wat willen we? Iets meer specifiek: hoe verhouden we ons tot onszelf, tot anderen en bijvoorbeeld, tot hulpmiddelen die we gebruiken (‘Is Google making Us Stupid?’). Voor mij is de belangrijkste vraag: hoe verhouden we ons tot de toekomst? Vervolgens is de vraag dan: wat is de toekomst, behalve een tijdsperiode die voor ons ligt? In dit artikel wil ik nader in gaan op het thema: ‘Techne of Sophia in relatie tot hybride organiseren in het leiderschapsdomein’. Moet je als leider in een fundamentele transitie vooral gebruik maken van de techne (het nuttige vermogen om iets te doen, zeg maar doevermogen) of van Sophia (bewustzijn, wijsheid, zeg maar denkvermogen).

>> Klik hier voor het hele artikel

Hybride organiseren in het leiderschapsdomein, deel4

Paul Bessems 06-04-2015

Hybride organiseren is een vorm van nieuw organiseren. Veel, vaak grote, organisaties hebben een natuurlijk immuunsysteem voor fundamentele veranderingen omdat het hun bestaansrecht aantast. Er ontstaat dan een ‘strijd’ tussen voor- en tegenstanders van verandering. Je kunt deze strijd niet winnen. Je kunt wel, naast de bestaande organisatie, een nieuwe organisatie (in de betekenis van organiserend vermogen), starten en bestaande processen overhevelen naar de nieuwe organisatie. We noemen dit ook wel greenfield organiseren. Het lijkt moeilijk om als leider een weg te vinden in deze toekomst van nieuw organiseren. Maar een pad ontstaat door erop te lopen. Het is dan wel handig een richting te hebben, een stip op de horizon. Om deze stip, en de fundamentele transitie waar we in zitten, te duiden, kunnen we volgens mij het beste naar onze evolutie kunnen kijken: het langstlopende patroon wat we kennen. Degene die de geschiedenis kent verwacht immers de toekomst. En de beste manier om de toekomst te voorspellen is volgens mij door hem te organiseren. Gelukkig zijn er veel breed opgeleide mensen zoals bedrijfskundigen die ons kunnen helpen. Ze hebben geleerd problemen en oplossingen te bekijken vanuit meerdere perspectieven, waaronder een historisch perspectief. Bij een fundamentele transitie hebben we minder behoefte aan specialisten en meer behoefte aan breed opgeleide leiders die de samenhang zien tussen verschilde perspectieven zoals economie, ecologie, psychologie, politiek, sociologie en techniek.

Klik hier voor het hele artikel.

Duurzaam Nieuw Geloven

Paul Bessems, 29-06-2013

Premier Rutte roept op meer auto’s en televisies te kopen, VNO-NCW voorzitter Wientjes wil banken verkopen, PvdA voorman Samsom wil vastzittend geld bij pensioenfondsen losmaken, bouwend Nederland wil nog meer leegstand bouwen en de meeste economen denken nog steeds uit de crisis te komen door economisch te groeien. Twee dingen hebben ze allemaal gemeen: ze weten niet in welke crisis we zitten en hoe we er structureel uit kunnen komen. Het één hangt uiteraard met het ander samen.
Lees hier het hele artikel

Wanneer genezen we de ziekte van Baumol?

Paul Bessems, 15-02-2015

De omvang van de overheid is geen politieke keuze en het investeren in ICT, HR- en managementconcepten heeft weinig zin als we geen vervangende invulling hebben voor de surplustijd die we creëren als we productiever worden. Deze conclusie kun je trekken wanneer je de wetmatigheid toepast die is beschreven door de Amerikaanse econoom William Baumol (1922). In 1966 schrijft hij, samen met William Bowen, het artikel: ‘Performing Arts: the economic dilemma’. Hierin geeft hij aan dat voor het spelen van een symfonie in de 19e eeuw evenveel mensen nodig zijn als nu. Het blijkt moeilijk om muzikanten productiever te maken, net als kappers of andere dienstverleners. Echter veel, en steeds meer, dienstverleners en ambtenaren zijn vooral informatiewerker geworden. Hier zou je verwachten dat ICT ons productiever maakt, maar volgens Nobelprijswinnaar Robert Solow zie je computers overal behalve in de productiviteitscijfers.

Het artikel van Baumol en Bowen uit 1966 vormt de basis van de wet van Baumol, vaak ook de ziekte van Baumol genoemd. Wanneer je de ziekte van Baumol in de huidige context zou plaatsen, zou je kunnen stellen dat de ziekte uit twee componenten bestaat. Het maakt ten eerste niet uit hoe hard we werken, welke HRM- of managementconcepten we ook toepassen of hoeveel we ook investeren in ICT. Wanneer we geen alternatief hebben voor de tijd die we besparen als we productiever worden, zullen we niet productiever worden en schieten we niet zoveel op met meer, harder of langer werken. Zo laat de VPRO Tegenlicht uitzending van 15-2-2015 zien dat managers waarschijnlijk vervangen zullen worden door coaches, maar hiermee worden problemen niet opgelost, hooguit verplaatst. De tweede component van de wet bestaat uit de situatie dat lonen in de tertiaire en quartaire sector meestijgen met de primaire en secundaire sector (waar we wel veel productiever worden). Maar de loonstijging van bijvoorbeeld artsen en onderwijzers wordt niet gerechtvaardigd door een hogere productiviteit. Hierdoor wordt het gat tussen welvaartskosten en opbrengsten steeds groter. Het is precies dit gat dat ons in de problemen heeft gebracht en zich, met de crisis van 2008 geopenbaard heeft.

>> Klik hier voor het hele artikel

Hybride organiseren in het leiderschapsdomein, deel3

Paul Bessems, 05-02-2015

Wanneer we een concreter beeld willen vormen van ‘de stip op de horizon’, waar veel mensen naar op zoek zijn, is het slim gebruik te maken van principes en patronen die al heel lang gelden. Volgens Stephen Covey zijn er drie constanten in het leven: verandering, keuze en principes. Om te veranderen hebben we allemaal een kern van behoud in ons nodig, van waaruit we kunnen veranderen. Om te veranderen moeten we keuzes maken, met betrekking tot de welvaart waarmee we willen leven. Je kunt betere keuzes maken, wanneer je keuzes baseert op een aantal principes, patronen, waarden of fundamenten. In het boek: ‘Weconomics analyse: waarom onze welvaartsmachine aan vervanging toe is?’, heb ik uitgebreid negen patronen beschreven die, als je ze ‘op elkaar legt’, aangeven waar het naar toe gaat. Oude conditioneringen kun je eigenlijk zien als de laatste fase evolutie waar iedereen mee te maken heeft. Een patroon is een gevolg van evolutie en evolutie is een ‘design without a plan, maar met patronen’. Wil je hier meer over lezen dan beveel ik het boek van Daniel Dennett aan: ‘Darwin’s Dangerous Idea’ (1995). Hierin gebruikt hij de term Universeel Darwinisme: ‘A scheme for creating Design out of Chaos without the aid of Mind’.

>> Klik hier voor het hele artikel

Hybride organiseren in het leiderschapsdomein deel2

Paul Bessems, 14-12-2014

Veel problemen binnen werkorganisaties (maar ook in de maatschappij) ontstaan omdat we ons eigen korte termijn belang laten prevaleren boven het lange termijn algemeen belang. Ik denk dat je aan dit fenomeen niet zoveel kunt doen vanuit de bestaande machthebbers. Misschien ben je bekend met de Tragedie van de Meent wat hierover gaat (Tragedy of Commons, zie ook pag. 229 in het boek ‘Weconomics analyse: waarom onze welvaartsmachine aan vervanging toe is’). Machthebbers zijn zo gefocust op de korte termijn en zo bezig met hun eigen belang (bijvoorbeeld partijpolitiek), dat ze de gevolgen van hun korte termijn ingrijpen, voor de lange termijn, niet zien (of niet willen zien). We blussen brandjes, maar zijn niet in staat brand te voorkomen. Ik verwijs hierbij ook naar het boek ‘Collaps’ van Jared Diamond waarin het beschrijft waarom sommige beschavingen opgehouden zijn te bestaan en anderen niet. Het blijken steeds weer dezelfde patronen te zijn. We hebben de kennis hoe het niet moet en toch doen we het. Dus de vraag is of we ons bij de transitie naar een betaalbare en duurzame welvaart op de ‘heersende macht’ of ‘de nieuwe macht’ moeten richten? Zo worden er in verkiezingsprogramma geen tot een enkele opmerking gemaakt over het verbeteren van onze productiviteit en het creëren van surplustijd voor verduurzaming terwijl dit toch essentieel is voor het voortbestaan van onze westerse welvaart.

>> Lees hier het hele artikel